| 1.
개 요 |
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| 핵심역량(Core Competency)이란 조직의 내부에
공유된 기업특유의 총체적인 능력, 기술, 지식, 문화 등을 의미 하며 과거에 그 조직을 이끌어왔고 또
적절하게 전환되거나 추가의 역량을 축적시켜 미래성장의 견인차 역할을 할 수 있는 기업역량을 말한다.
또한 핵심역량이란 조직 내 단절되어 있는 능력, 지식, 기술이라기보다는 일련의 통합된
기능이나 기술을 뜻한다. 핵심역량개발이란 한 조직을 기본적으로 유지시켜
주고 있는 핵심역량을 발견하여 이것을 전사적 차원에서 이용할 뿐만 아니라
더 나아가 이 역량을 더욱 발전시키거나 혹은 기존의 핵심역량에 새로운 기술, 제품, 서비스 등을 연계시켜
새로운 성장분야로 다각화하는 것이다. 핵심역량에서는 조직 내에 산재해 있는 여러 가지 스킬과 기술중 조직의
경쟁적 우위를 확보할 수 있는 핵심요소를 명확히 설정하고 이를 의식적으로 통합, 관리할 수 있는
방법을 찾아내는 것이 중요하다. |
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| 2.
목적 및 필요성 |
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경영환경 변화의 핵심요소와 방향인식 |
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자사의 과거, 현재 핵심 역량 파악 및
미래 핵심역량 도출 |
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핵심역량 구축을 위한 경영혁신 전략 수립 |
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비전 및 전략을 실현시키기 위한 리더십
배양 |
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| 3.
특징 |
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| 3.1 |
현재 수행하는 많은 사업들의 바탕이 되는
능력, 자산, 기술, 문화 등으로 공통된 경쟁기반이다. |
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| 3.2 |
핵심역량은 특정조직이 보유하고 있는 우월적인
내부역량으로서 타사들이 쉽사리 흉내낼 수 없을 정도로 차별화
되고 독특한 것이다. |
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어디에나 있고 경쟁자가 쉽게
모방할 수 있는 것은 핵심역량으로 정의할 수 없다. |
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| 3.3 |
핵심역량은 고객의 가치증대에 크게 기여한다. |
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기업은 어떤 특정 역량이 '고객이
인지하는 가치'에 대해 공헌하는지 끊임없이 자문하지 않으면
안된다 |
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| 3.4 |
핵심역량은 여러 분야에서 동시에 활용할
수 있어야 한다. |
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핵심역량의 본질은 정보인데 이것은
다른 자원과는 달리 동시다발적으로 활용될 수 있다. 경영자는
핵심역량을 정의하는 데 있어 특정제품에서 핵심역량을 올바로
파악하여 이것을 신제품에 어떻게 응용할 것인가를 항상
고민해야 한다. |
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| 3.5 |
지속적으로 축적되어 더 큰 역량을 발휘한다. |
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정상적인 사업활동 과정에서 조직은
핵심역량을 획득하게 되며, 축적된 핵심역량은 다음 프로젝트의
기초가 될 수 있다. 핵심역량에 의하여 다각화의 논리가
제공되며 이를 통해 조직 구조조정을 할 수 있다. 즉
기존의 핵심역량을 지렛대 삼아 현재의 사업영역을 바탕으로
새로운 사업공간을 창조할 수 있는 것이다. |
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| 4.
추진절차 |
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| 4.1 |
제1단계 : 시장에 대한 전망을 설정. |
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먼저 5∼10년 동안 펼쳐질
시장의 미래상을 정한다.
그런 다음에는 시장을 지배할 수 있는 결정적 요소와 고객이
가장 중요하게 생각할 만한 이익 등을
전망해 본다. |
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| 4.2 |
제2단계 : 전략 가이드라인의 설계 |
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전략 가이드라인이란 현재 회사
내의 스킬과 지향하고자 하는 장래의 핵심역량간의 차이를
메우기 위한 원리와 과정을 정리해 놓은 것이다. |
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| 4.3 |
제3단계 : 전략적 조직 개념의 도입 |
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핵심역량을 구성하는 스킬과 기술은
기존의 한 개 사업부 내에서만 적용되는 것이 아니므로
핵심역량을 구축하는 데는 조직횡단적 기법이 필요하다.
그리고 이미 구축된 핵심역량은 사내의 모든 사업부가 쉽게
참고할 수 있도록 해야 한다. |
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| 4.4 |
제4단계 : 전 사원간의 의지 융합 |
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조직을 횡단하며 경영자원이 집중될
때 핵심역량은 구축될 수 있다. 스킬과 기술은 사원 개개인이
빚어
내지만 이를 하나로 집결하기 위해서는 사원간의 공통적인
인식이 필요하다. |
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| 4.5 |
제5단계 : 계속적인 재검토 |
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핵심역량의 구조는 5∼10년
앞을 바라본 장기적이고 지속적인 체계이다. 기술의 진전
등으로 당초 설계한 전략 가이드라인이 실정에 맞지 않는 상황이
일어날 수도 있다. 따라서 현상을 주의깊게 관찰하고 미래에 대해 통찰함으로써 전략 가이드라인을 계속적으로
수정하고 검토하는 작업이 절대적으로 중요하다. |
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| 1.
목적 및 방향 |
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조직환경변화에 따른 핵심역량의 강화 |
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조직문화의 정립과 확산 |
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조직문화의 현실인식과 공감대형성 |
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조직구성원의 실천력 강화 |
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World Best를 향한 내부역량 강화 |
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| 2.
추진절차 |
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| 2.1 |
제 1단계 : 조직성격유형 조사 |
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TOOL |
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Bridges가 1992년에
개발한 조직의 성격지표(OCI) 4가지 선호성
차원의 조합에 의하여 조직의 성격을 16개
유형으로 분류. |
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국내 34개 조직
740명을 대상으로 실증조사(신뢰도 -0.6이상) |
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조직성격유형척도(Organizational
Personality Type Indicator,
OPTI)개발 |
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조사방법 |
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조직성격유형을 현재상태와
바람직한 상태로 설문구성 |
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직급별, 부서별 표본
추출 조사 |
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조사보고서 작성 |
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| 2.2 |
제 2단계 : 직급별 프로그램 개발 |
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세부교육방향추출 |
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직급별 교육 필요점
및 임원, 부서장급 조직문화 요구점을 반영하여
세부적 교육방향 추출 |
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교육프로그램 개발 |
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교육 필요점에 따른
직급별 프로그램개발 |
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예비실시 |
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개발된 프로그램의
예비적용 |
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| 2.3 |
제 3단계 : 교육실시 |
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교육대상 |
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조직특성에 따라 우선대상직급
선발실시 |
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방법 |
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교육 : 30 ∼
50명 단위, 24시간 |
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장소 |
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해당 조직의 사정에
따라 조정 |
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| 2.4 |
제 4단계 : 조직성격유형 재조사 |
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1차 실시하였던
조직성격 유형조사를 교육실시 7개월 후 재실시 |
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조사보고서 작성 |
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| 2.5 |
제 5단계 : Follow-up프로그램개발
및 실시 |
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직급별
세부 프로그램 개발 |
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교육확대 실시 |
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암호 
