| 1.
개 요 |
|
| 우리나라를 비롯한 세계의 많은 기업들은 제품의 품질이
국제경쟁력의 주요 요소임을 인식하고 다양한 품질향상 기법들을
추진해 오고 있으나 최첨단의 기법이라 하더라도 품질을
위한 기업문화가 형성되지 않는다면 원하는
성과를 거둘 수 없다는 것을 인식하게 되었다.따라서 기업문화의
변혁은 TQM의 추진을 위한 선행조건이며 품질중심으로
변화된 기업문화 속에서 TQM이 추진될 때
경영혁신을 실현할 수 있는 것이다. 즉 몇몇
기법이나 프로그램의 집합이 아니라 조직문화의 변화를 통해 경영시스템을
수립하고자하는 총체적인 행위가 요구된다. |
|
| 2.
탄생배경 |
|
2차대전 후 통계적 품질관리(SQC;Statistical
Quality Control)는 폭발적으로 세계 각 국에
보급되어 산업사회의 발전에
많은 영향을 주었다. 그 후 모든 소비자의 만족을 얻을
수 있도록 가장 경제적 수준으로 제품을 생산하고
서비스하기 위해 조직 내 각 부문의 품질개발,
품질유지, 품질개선의 노력을 통합시키는 효과적인 시스템활동으로 TQC가
제언되었다. 일본의 QC분임조 활동이 세계에 큰 반향을
일으켰고,품질관리시스템은
최근에들어 급속도로 발전하고 있다. 지난 20년
동안 단순한 검사행위는 관리로 대체되거나 보완되었고
그 후 품질보증(Quality Assurance)기법들이
개발되고 정교하게 다듬어졌다. 그리고 가장 진보적인 회사들은 지금
TQM으로 나아가고 있다.
|
|
| 3.
TQM 이란 ? |
|
최근의 기업환경변화는 현장위주, 제품위주의 품질관리체제에서
product, process, person 등 총체적인
품질향상으로 고객만족,
인간성 존중, 사회에의 공헌을 추구해 가는 품질경영체제를
절실히 필요로 하고 있다. 이러한 변화의
근본에는 패러다임의 변화가 내재되어 있다고 하겠다.
고객만족을
위하여 최고경영자의 적극적인 리더십아래 모든 구성원의
참여와 교육훈련, 조직체계를 갖추고 과학적 기법을 통한
품질향상으로 기업의 장기적 성장을 추구하는 지속적인 개선활동
또는 경영체계라 할 수 있다.
TQM적 사고와
전통적 사고의 근본적인 차이는 인적자원의 관리방식에 있다고
할 수 있다. 인적자원이라는 패러다임에 있어서 TQM적
관리와 전통적 관리의 차이는 다음과 같다. |
| |
|
기업차원
|
전통적
패러다임
|
TQM적
패러다임
|
|
기업문화
|
개인주의, 차별화,
권위적 리더십
이익, 생산성
|
집단노력, 기능별
작업
참여적 리더십, 고객만족,
품질
|
|
의사소통
|
하향식, 지시적
|
상향식, 수평적,
다원적
|
|
종업원 참여
|
제안제도
|
품질분임조, 태도조사
|
|
직무설계
|
효율, 생산성,
표준절차,
좁은 통제범위, 구체적
직무기술
|
품질, 고객화,
혁신, 넓은 통제범위,
자율적 작업집단,
능력개발
|
|
교육훈련
|
직무관련기능,
기능적/기술적 문제해결,
생산성
|
광범위한 기능,
기능별/진단적
문제해결, 생산성과
품질
|
|
성과의 측정
및
평가
|
개별적 목표, 감독자적인
검토,
재무적 성과의 강조
|
팀 목표, 고객입장의
검토,
품질과 서비스의 강조
|
|
포상
|
개인적 성장을 위한
경쟁촉진,
근무시간과 정실위주
|
팀별/집단별 포상,
금전적 포상과
비금전적인 정, 실질
공헌도 위주
|
|
리더쉽
|
통제 및 감독위주
|
참여 및 코치위주
|
|
조직구조
|
수직적 계층구조
|
수평적 계층구조
|
|
경영의 축
|
내부조직 중심
|
고객중심
|
|
변화전략
|
점진적으로 대응
|
신속, 유동, 탄력적
대응
|
|
품질관리
|
결함 제거에 치중
|
세계 일류의 품질과
서비스 제공을
위한 총체적 관리
|
|
경영개선
|
문제 발생 시
|
점진적 개선과 혁신의
균형
|
|
|
|
|
| 3.1 |
TQM의 기본 구성요소 |
| |
 |
고객만족 |
| |
 |
외부 및
내부고객의 명시적 또는 묵시적 요구를
만족시키기 위하여 상품 및 서비스
개발단계에서부터
시작하는 것이 필요하다. |
|
|
최고 경영자의 리더십 |
| |
|
최고 경영자의
품질혁신에 대한 철학과 방침을 중심으로
적극적인 지원과 열의가 필요하다. 따라서
부수적인 직무가 되어서는 않되고
필수적인 직무의 일부이며 모든 회의안건의
제일의제가 되어야 하고 솔선수범하고 회사운영
전반에 걸친 일관되고 지속적인 노력이어야
한다. |
|
|
조직구성원의 참여 |
| |
|
조직구성원이
품질의 중요성을 인식하고 분임조
활동 등을 통하여 적극적이고 자율적으로
참여하여 개인의
창의력을 발휘할 수 있도록 하여야
한다. |
|
|
과학적 기법 활용 |
| |
|
타당성
있는 품질 측정방안을 수립하고 정기적으로
품질결과를 목표와 비교검토해야 한다.
또한 문제의
확인, 대책수립 및 효과파악
등에 있어서 객관적인 신뢰성을 높일
수 있는 방법이 필요하다. |
|
|
교육훈련 |
| |
|
모든 조직구성원이
품질의 중요성을 인식하고 공통의
언어로 대화할 수 있는 전사적인
공감대가 형성되어야
한다. 또한 구성원 개개인의 능력을
향상시키고 의욕을 고취할 수 있는
연구분위기 조성과 다양한
기회를 제공하여야 한다. |
|
|
품질시스템 |
| |
|
제품생산
전부터 소비자의 욕구를 반영할 수
있는 체제와 제조공정 시 발생할
수 있는 품질결함의 요인을 미리 고려하여
불량원인을 사전에 제거할 수 있는
시스템을 마련해야 한다. |
|
|
지속적 개선 |
| |
|
품질방침,
품질시스템, 품질기법 등에 대한
계속적인 고려와 검토가 필요하며
더 나아가 변화를 적극적으로 이끌고
나갈 수 있는 것이 필요하다. |
|
|
| |
|
| 3.2 |
TQM과 ISO 9000 |
| |
어떤 조직이든 업무의 효율을
높이기 위해서는 규격화가 필요한 것이다. 그러나 규격화를
했다고 해서
반드시 개선이 이루어진다고 할 수 없다. 즉,
규격화는 개선을 위한 이와같은 관점에서 ISO 9000패밀리를 품질발전단계에
있어서 높은 차원의 단계로 볼것이 아니라
TQM으로 가는 과정으로 간주하는 것이 바람직하다.
즉, ISO시리즈는 TQM의 일부분에 해당한다. |
|
| 4.
목적 및 필요성 |
|
| 4.1 |
목 적 |
| |
모든
회사 TQM의 목표는 공통적으로 '고객만족, 종업원 만족,
경영자 만족'이다. 3자가 동시에
만족해야지 어느 한쪽을 희생해서는 의미가 없다. 고객만족은
TQM의 결과로 나타나는 기업의 수익지표이다.
고객만족을 위해서는 제품을 만들고 판매하는 종업원들이
자발적으로 참여해야
가능하다. 또한 경영자가 만족해야 기업에 계속 투자하게
되고 기업은 영속적으로 존재할 수 있다. |
| |
|
| 4.2 |
필요성 |
| |
 |
품질 비용의 극소화/기업이익의
확대 |
|
전사원의 무결점(ZD)
업무수행 마인드 조성 |
|
관리층의 품질에 대한
책임의식 |
|
예방체제 구축 및
운용 |
|
품질경영(Quality Management)을
통한 원가절감 및 생산성(품질) 향상 |
|
|
| 5.
추진절차 |
|
| 5.1 |
경영자 결의 |
| |
|
“Quality is
free” 개념 교육, 공감대 형성 |
|
품질정책 &
품질목표 공표 |
|
| |
|
| 5.2 |
품질향상 팀; |
| |
|
품질 향상팀 및 산하조직 구성 |
|
년간 품질향상 계획
수립 |
|
종업원에게 오리엔테이션
및 교육 |
|
| |
|
| 5.3 |
품질 측정 |
| |
|
품질향상팀 및 산하조직의 품질측정
항목 선정 |
|
품질비용의 산출 |
|
목표설정 및 승인 |
|
정기적 품질측정의
보고 체계 구축 |
|
| |
|
| 5.4 |
품질 기획 |
| |
|
품질 인식 고취를 위한 활동계획
수립 |
|
품질교육 훈련(워크샵 중심) |
|
예방조치 체계 정립 |
|
| |
|
| 5.5 |
무 결점 설계 |
| |
|
무 결점의 날(ZD DAY) 행사계획 |
|
관리자교육 |
|
무 결점의 날 (ZD
DAY) 행사 |
|
| |
|
| 5.6 |
목표 설정 |
| |
|
개인업무 목표 수립 |
|
품질향상팀 산하조직 품질목표 설정 |
|
| |
|
| 5.7 |
개선 활동 |
| |
|
개선활동을 위한 경영진의 참여 |
|
만성적 품질문제 해결을 위한 개선
활동 |
|
제안제도 활동 및
참여 독려 |
|
| |
|
| 5.8 |
포상 |
| |
|
동기부여제도 재정립 |
|
개인 및 팀에 대한 포상 |
|
| |
|
| 5.9 |
반복시행 |
| |
|
년 간 활동실적 분석 및 대책
수립 |
|
새로운 품질향상팀 PROGRAM
MANAGER 임명 |
|
|
| 1.
개요 |
|
| 식스시그마는 제조분야 뿐만이 아니라 비제조분야의 품질
및 서비스 개선 또는 설계, 이를 위한 프로세스 개선
및 설계, 이의 관리 등에서 품질의 안정화를 우선으로
하는 품질경영전략을 수립/실천하여 제품/상품의 품질산포를
최소화하고 에러나 실수의 발생확률이 1백만개 중에서 3개
내지 4개 밖에 발생시키지 않도록 하는 활동이다. 여기에
낭비제거와 스피드 개선에 포커스한 린(Lean)을 접목시켜
빠른 성과 도출 및 시너지 효과를 이룬 것이 린식스시그마
경영혁신활동이다. 이는 전사 조직 차원에서 실행해야만
성과가 있으며 총체적 프로세스의 개선은 물론 종업원의
가치관도 바뀌어야 한다는 철학에서 시작한다. |
|
| 2.
탄생배경
|
|
| 식스시그마 기법은 모토롤라의 정부용 전자기기 사업부문에서
근무하던 Mikel J. Harry에 의해 1987년
창안되었다. Harry는 어떻게 하면 품질을 획기적으로
향상시킬 수 있을 것인가를 고민하던 중 통계지식을 활용하자는
제안을 하게 되었다. 이 통계적 기법과 제품 품질에 대한
위기감에서 1970년대 말부터 사내에 공유되어 온, 밥빈
회장이 시작한 품질개선 운동과 결합하여 탄생하였다. 1990년에
들어서 시그마 컨셉에 의한 높은 수준의 엔지니어링 기법을
개발해 나갔고, 관련 기술을 체계화하여 수준 높게 발전시켰다.
그 결과 6 Sigma는 Motorola이외의 기업에도
적용 가능한 경영기법으로 확립되었으며 제품 품질 또한
매우 좋아졌다. 그 후 식스시그마는 GE의 잭웰치 회장에
의해서 비제조분야까지 확산되어 그 성과가 검증되었으며
이는 더욱 발전하여 금융, IT분야까지 전개되고 나아가서
린(Lean)과 접목되어 제 3세대 식스시그마로 탄생되기까지
이르렀다. |
|
| 3.
6 Sigma 활동이란 ? |
|
| 3.1 |
통계적 측정치(Statistical
Measurement) 이다. |
| |
관련 데이터에 대한 객관적인
통계수치로 나타나기 때문에 제품이나 업종, 업무 및 생산
프로세스가 다르더라도 비교할 수 있다는 뜻이다. 따라서
고객만족(CS)의 달성 정도와 방향 등을 정확히 알 수
있게 해주는 척도다. |
| |
|
| 3.2 |
기업 전략(Business Strategy)
이다. |
| |
경쟁우위를 갖게 해주기 때문이다.
시그마 수준을 높이는 만큼 제품품질이 높아지고 원가는
떨어진다. 그 결과 고객만족 경영을 달성할 수 있다.
|
| |
|
| 3.3 |
철학(Philosophy) 이다.
|
| |
기업 내의 업무에 대한 사고방식을
바꾸어 버린다. 무조건 열심히 일하는 것보다는 "스마트하게"
하도록 하는 철학이 바로 6 Sigma활동이다. 구매
오더를 작성하는 방식까지 모든 작업에서 발생할 수 있는
에러를 줄이는 일이다. |
| |
|
| 3.4 |
6 Sigma 성공요소 |
| |
|
최고 경영자의 강력한
leadership |
| |
6 Sigma 에 대한 신념, 강력한 통솔력
필요. |
|
정확한 adta에
의한 관리 |
| |
투명하고, 정확한 data를 수집할 수 있는
환경이 조성되어야 하고 효과적으로 적용. |
|
영국에서 자국제도를
국제제도화하도록 전력화하고 ISO를 주도 |
| |
미국의 제도(ANSI, Z1, 15)와 BS
5750을 묶어 ISO 9000작성 |
|
직원들에 대한 지속적이고
체계적인 교육과 훈련 |
| |
전 직원대상의 교육, 전문가 활용. 또한 6
Sigma 운동을 주도할 black belt양성.
|
|
System 구축과
참여 |
| |
|
일상생활
중 하나라는 인식을 가져야 정착될
수 있다. 특별한 일을 수행 중이라는
느낌을 갖게 한다면 오히려 거리감을
가져다 준다. 또한 부품을 조달하는
협력업체들도 이 운동에 참여시켜야
한다. |
|
|
6 Sigma 도입
전 충분한 연구 및 현황파악 |
| |
|
준비없이
당장 실시하면 성공가능성은 그만큼
작아지므로 정확한 현황파악과 충분한
사전준비가 필요하다. |
|
|
|
| 4.
목적 및 필요성 |
|
| 4.1 |
목 적 |
| |
과학적인 분석기법을 사용하여
제품과 서비스 및 전 관리 프로세스를 분석, 개선하여
무결점에 가까운 품질수준으로
향상시킴으로써 조직의 손실을 극소화시키고 이윤을 극대화시켜
총체적으로 경쟁력을 강화. |
| |
|
| 4.2 |
필요성 |
| |
6 Sigma를 도입함으로써
실패비용(검사, 폐기, 재작업, 불합격, 판매손실, 납기지연,
물류 cost, 고객신용도
실추, 원재료 발주/계획의 증가, 운전자금 배분, 과다재고,
사무비용, long cycle time, setup cost, 설계변경)을 감소. |
|
| 5.
추진절차 |
|
|
Step별 정의와 적용Tool-업무 성격에따라 적용모델이
변화가능 |
| |
|
단
계
|
정
의
|
|
정
의
|
(프로젝트 선택과 문제 정의)
- 주요
고객을 정의
- 고객의
요구사항(CTQ)파악
- 고객만족을
위한 내부 process정의
- 개선
project선정 |
|
특
성
파
악
|
Step
1
측 정
|
- 불량정도의 파악
- 문제를
계량적으로 규명
- process
maping
- 측정방법의
확인
- business
용어로 문제를 정의
- project
team / communication
흐름의 개발
- process를
이해하고 서술
- process를
bench marking |
|
Step
2
분 석
|
- 불량 발생원 규명(언제, 어디서
발생하나?)
- 불량의
형태와 원인규명
- 불량의
잠재원인을 상세히 파악하기 위한
자료확보
- 현실적
문제를 통계적 문제로 전환
(중심에서 벗어났는지 여부, 산포의
정도, 기술
또는 관리문제인지 여부)
- process에
영향을 미치는 vital few(중요한
소수)의 정의
(해당 process담당자들과 브레인스토밍)
- 실제적인
vital few를 확인 후 전체
변량에 대한 기여도 파악
(분산분석, 스크리닝 실험계획법
등 활용) |
|
Step
3
개 선
|
- process를 어떻게 개선할
수 있나 ?
- brain-storming을
이용 여러 사람의 지혜 도출
- action
work-out기법활용
- 가능한
해결방법의 실험적 실시
- 문제에
대한 통계적 해답 정의
- 어떤
vital few를 어떤 방향으로
변경할 것인지 결정
- 조정을
위한 최적 변량결정을 위해 실험계획법
사용 |
|
Step
4
관리
|
- 개선된 process의 지속
- 새로운
process, design 및
절차를 제도화
- 적절한
process의 측정방법과 통제한계를
확인 설정
- 통계적
해답을 현실적 해답으로 해석
- SPC
기법을 사용, 공정을 monitoring |
|
|
|
| 1.
개 요 |
|
제품의 불량률을 획기적으로 감소시킴으로써
생산성 제고와 수출증대에도 기여하여 기업의 경쟁력을 강화
시키기 위한 정부차원의
운동이며 제품의 불량률을 100만개 중에 10개 미만으로
관리하는 것이다. Single PPM을
추진하는 기업에서는 납품업체의 품질수준을 높이기 위해
긴밀한 협조관계를 유지하여야 할 뿐만 아니라
자사에 있어 품질에 영향을 미치는 여러 요소인 작업자,
기계 및 설비, 재료, 작업방법, 시험설비 등과 심지어 의식까지도
새롭게 접근하는 것이 필요하다.
|
|
| 2.
탄생배경 |
|
| 무역장벽이 없는 무한경쟁의 시대에
있어 세계 일류수준의 제품을 생산하기 위해서는 대기업에
부품을 납품하고 있는 중소기업의
품질혁신 운동이 필수적이다. 현재 5인 이상의 중소기업은
9만 여 개를 상회하며 이중 5만 여 개가
모기업에 납품하는 협력회사이다. 현재 100 PPM 품질인증
획득업체는 571개 업체로 국한되어 있으며, 선진국에서는
6시그마 운동이 활발히 전개되고 있어 우리의 품질수준도
한 차원 높일 필요가 있다. 제5회
100 PPM 품질혁신 전진대회에서는 100 PPM운동에서
불량률을 한자리로 낮추는 Single PPM
활동을 전개하여 100만개 중 10개미만의 불량으로 세계시장에
우리나라 제품은 무결점이라는 이미지를 심자고 결의한바
있다. |
|
|
3. Single PPM이란 ? |
|
| 기존의 통계적 품질관리에서는 합격품질수준
(AQL : Acceptable Quality Level)이라고
해서 피할 수 없는 어느 정도의 불량품의
혼입을 허용했다. 그러나 Single PPM 운동은 100만개의
제품에서 10개 즉, 10만개 중에서 1개의 불량품만을
허용하는 것으로 사람이 하는 것에는 피할 수 없는 불량이
생긴다는 사고에 일대 전환을 요구한다. 오늘날
제품은 여러 가지 부품으로 구성된 복잡한 구조가 대부분이고
또한 이를 납품하는 협력업체가 많이 있다.
Single PPM의 목표를 달성하기 위해서는 이러한
부품에 불량이 없어야 한다. 따라서 Single PPM을
추진하는 기업에서는 납품업체의 품질수준을 높이기 위해
긴밀한 협조관계를 유지하여야 할 뿐만 아니라 자사에
있어 품질에 영향을 미치는 여러 요소인 작업자, 기계
및 설비, 재료, 작업방법, 시험설비 등과 심지어 의식까지도
새롭게 접근하는 것이 필요하다. |
| |
|
Single PPM
목표관리 운동의 성공을 위한 요소
|
| |
 |
최고경영자의
강한 의지와 추진력 |
|
품질비전의
공유 |
|
이상적인
품질목표의 제시 |
|
품질 지향적
기업문화의 형성 |
|
성과에
대한 보상체제 마련 |
|
|
|
|
4. 목적 및 필요성 |
|
| 4.1 |
목 적 |
| |
현재 대부분의 기업이 공급과잉과
과당경쟁에 시달리며 경쟁에서 이기려는 수단으로 품질보증의
기간을 늘리는 등 고객만족을 외치고 있다. 품질관리를
철저히 하지 않으면 결함제품으로 인한 손해보상으로 인해 회사가 망할 수도 있는 환경이 되었다는 것을
의미한다. 즉, 품질관리의 소홀로 인한 실패비용은 천장부지로 올라가 품질의 총비용인 평가+예방+실패비용의
합이 최소가 되는 것은 예방비용에 많은 투자를 해야하며,이의 달성이 곧 Single PPM의 목적이다.
|
| |
|
| 4.2 |
필요성 |
| |
|
품질비용 감소에 따른
이익증대 |
|
품질문제 해결에 따른
납기 단축 및 생산성 향상 |
|
각종 정책자금의 우선지원
및 단체수의계약 물량배정 시 우대 |
|
|
|
5. 추진절차 |
|
| 5.1 |
사전준비 |
| |
추진조직 구성, 결의대회, 분위기조성, 3정
5S 운동 |
| 5.2 |
대상품목 선정 |
| |
대상품목 선정, 품목화일 작성, 품질 문제점 조사 |
| 5.3 |
불량유형 분석 |
| |
불량유형 및 현황조사, 제조현황조사, 기술교류회, 관리방안수립,
검사표준 작성 등 |
| 5.4 |
원인분석 |
| |
공정품질 추이, 공정원인 조사, 타사제품 비교분석, 요인색출. |
| 5.5 |
대책수립 |
| |
대책수립, 교류회, 평가회, 기타 품질정보회의 |
| 5.6 |
개선계획 수립 |
| 5.7 |
대책실시 및 평가보완
|
| |
대책실시, 진척관리, 평가 및 보완, 개선실적 관리 |
| 5.8 |
표준화 |
| |
중점관리항목 선정, 표준류 재정비 |
| 5.9 |
개선완료평가 |
| 5.10 |
사후관리 |
| |
예방관리, 유지 및 일상관리, 평가, 이상처리 |
| 5.11 |
확산전개 |
| 5.12 |
성과 발표회 |
|
|
암호 
